前言 Show 為何要談Scrum 我在二十年前和肯．施瓦布（Ken Schwaber）一起開發Scrum，當時的用意是要為科技業設想一套更快速、更可靠、更有效的軟體開發手法。從那時候直到至少2005年，大多數的軟體開發專案都還是採用瀑布法，專案分成多個階段完成，一個又一個階段發展出準備釋出給顧客或軟體使用者的終極版。那樣的流程很緩慢，也無法預知成果，而且往往會做出使用者並不想要或不願付費購買的產品。進度延遲幾個月或幾年是家常便飯。這種事前先把每一步都規劃好的計畫，會把所有細節都畫成甘特圖，也讓管理高層相信開發的過程完全在掌控中，但結果往往是進度很快就開始落後，而且預算嚴重超支。 為了免除這些缺失，我在1993年想出一種做事的新方法：Scrum。它徹底改變過去那種由上而下、規範式的專案管理手法。相較之下，Scrum可說是一種具備進化能力、有彈性，還能自我修正的制度。自問世以來，Scrum架構已經成為科技業發展新軟體與新產品的一種方式。不過，Scrum固然在矽谷已經有管理軟硬體專案方面的口碑，但在一般商業應用上有何潛能仍是未知數。就是因為這樣，我才會撰寫這本書，為科技業以外的企業揭露並解說Scrum這套管理系統。我在書中提及，Scrum源自於豐田生產系統（Toyota Production System），以及空戰的OODA循環。我會介紹我們如何把小團隊當成專案運作的核心，還有為何它能發揮這麼高的作業效率，也會說明我們如何安排專案的優先順序、如何設定為期一週至一個月的「衝刺」（Sprint），以維持動能並讓團隊的每個成員承擔應有的責任、如何進行簡短的每日立會（Daily Stand-up meeting）來追蹤已完成事項，以及在所難免會突然出現的各種挑戰。我也會談到Scrum如何結合「持續改善」與「最低限度可行產品」的概念，藉以從顧客那裡獲取即時的回饋意見，而不是等到產品完成後才做這件事。你會在接下來的內容中看到，從開發價格實惠、每加侖汽油能跑一百哩的車子，到協助美國聯邦調查局（Federal Bureau of Investigation, FBI）建立21世紀的資料庫系統，任何東西都可以用Scrum來打造。 請繼續閱讀，我想你會看到Scrum可望協助貴公司在工作、開發、規劃及思考等層面轉換為新方式。我深信Scrum幾乎能在任何產業中促成企業革新運作機制，正如Scrum已經為眾多新公司的創新與產品上市速度帶來革命性的改變，也促成矽谷及科技世界裡諸多新產品的問世。
Scrum用一半的時間做兩倍的事情是一本介紹Scrum緣起的書，作者Jeff Sutherland是Scrum發起者之一。書中并沒有談Scrum的運行方法，主要是著墨在Scrum的歷史和背後的思維。適合想看Scrum故事，跟跑Scrum後想更了解歷史背景和理論的人，如果要看如何跑Scrum，看Scrum Guide或Scrum Primer都有很具體的說明。 至於產生效益有那麼驚人嗎？可以一下子提高哪麼多。我覺得是可能的，但是要靠很厲害的Scrum Master，并不是靠Scrum本身。就像一個好的部門主管，也可以大幅提升部門績效一樣。但【用一半時間做兩倍的事】這句話是不對的，照書中所指應該是用一半時間創造兩倍【價值】才對。 根據統計軟體只有20%做出來的功能會常常被用到，等於其他80%是做心酸沒人用的。所以Scrum的解法是每次只花20%時間，只做常被用到的那功能，其他功能捨棄。第二個循環後，就是花40%做160%的價值，四捨五入後，就勉強算是一半時間創造兩倍價值咯。 所以書名不算完全騙人，只是他有兩大前提： 而按照書中家大業大的組織，像FBI，要達成以上兩點相對一般公司要容易很多。猜想Jeff Sutherland應是在短時間內提升價值，開發團隊工作產出是在陣痛期后慢慢提升。 【想了解 Scrum 更多的朋友，千萬別錯過在台北的課程】 想要對Scrum有更深一層了解、或想要知道如何在現實生活中應用的朋友，在2017年2月年後，歐意 Odd-e 在台北有難得的公開班訓練課程，不用再千里迢迢飛去新加坡、上海或香港上課了。更多課程資訊請看 Certified ScrumMaster (CSM) 認證課程，早鳥票到12/1號結束。 講師呂毅不但是中國第一位Scrum Trainer，更有十多年幫助企業導入Scrum的經驗，包含阿里巴巴、百度、IBM等企業。 （歐意 Odd-e 好耳熟是誰啊？就是超萌版Scrum示意圖的原作者啦）  內容摘要用Scrum裝修：視覺化進度，提早發現可能的問題，促進溝通 多工是浪費，Context Switching 的範例：練習寫1-10，A-L，一到十（或One to Ten），第一次同類別（1-10，A-L…），第二次跨類別（1，A，One，2，B，Two）。比較時間差異。 快樂會依序從員工，顧客，管理層，股東展開。 Scrum會讓人快樂，但不是整天無所事事，自我感覺良好的快樂，而是幹勁十足追求進步，享受成就感的快樂。很多團隊在感受到進步後，就停滯在自我感覺良好的快樂中，他們會說：我們已經夠好了。這時需要Scrum Master來戳破他們虛幻的快樂泡沫。Scrum Master要看到問題，與團隊討論，促成團隊反省，特別是提出難以啟齒的問題。其他方法還包含加入新血，管理層介入，都是要讓團隊正視自己不想看到的現實。 幹勁十足的定義：都很有活力，充滿熱情，致力於精進技能。 如何創造幹勁十足的環境：讓部屬自己做出工作的決策，藉以鼓勵他們培養自主性。讓員工都知道當下正在進行的事情，才有工作的動力和趣味。永遠不允許員工霸凌或不尊重別人，不允許缺乏禮節的行為。最後，管理者應迅速提供直接的回饋意見給員工。同事隊友間的友誼，應要能轉換為產出才有意義。 衡量每次Sprint團隊的快樂，快樂是產出和產品品質的領先指標：
找出最重要的關鍵後，把他列為下個Sprint中最重要的任務，並且包含衡量標準，來驗證到底有沒有完成改善。光快樂還不夠，快樂必須用來創造成果。自我感覺良好是成功的死對頭。 關於Product Owner(PO)Scrum一開始并沒有Product Owner，只有Scrum Master來同時主導怎麼做（How）跟做什麼（What），但是對技能的要求太高，至少要三十年經驗才能做好，所以才分成PO來負責做什麼（What）跟Scrum Master來負責怎麼做（How）。PO要是團隊願意相信，願意信任由他來為Product Backlog安排優先順序的人。 PO要有四大特質
大型的團隊或許需要PO小組，一個專門負責策略與客戶互動，另一位負責戰術與產品每次衝刺 Scrum如何減少風險
合約簽訂簽20個月，但顧客可以在覺得產品價值足夠時就停止合約，只要付剩下金額的20%。如提早停止，對雙方都是雙贏。 圖片：http://www.books.com.tw/activity/2015/04/synchau/Scrum/ Trying being agile in the fun way. 喜歡并相信敏捷，期許能帶入一些不同的思維，能讓華語圈不只軟體產業，都可以更敏捷。 檢視「Yves Lin」的全部文章 文章導覽這本書在說什麼？
閱讀這本書的動機，的確是因為書本封面上的一段話，引發了我的好奇心。這本書的作者是 Scrum 的開創者，我想要從書本中，得知作者是如何解讀 Scrum，以及 Scrum 到底可以帶給我們什麼好處。 起初，我跟大部分的人一樣，抱著想要了解 Scrum 工作法的具體內容與實踐方法。那麼，你可能要失望了。這本書不是告訴你 How 與 What，更多的是著重在 Why 的部分。 他不是一本偏向教學的書籍，告訴你如何使用 Scrum 工作法。如果你想了解 Scrum 的具體內容，可以直接參考 Scrum Guide，或是尋找是市面上其他的參考書籍，這些書籍各自提供不同角度與精細度，幫助你了解 Scrum。 這本書主要是傳達 Scrum 工作法可以如何幫助你，改善你的工作，甚至是日常生活。整本書透過大量作者親身的經驗與許多的案例，從「為什麼」這樣設計 Scrum 的方式來理解。就如何書名ㄧ樣，如果我們都可以用更有效率的方式工作，用一半的時間做兩倍的事，就是一個可以實現的夢想了。 Scrum 的起源Scrum 其實不是一個新的工作法，它也不是來自什麼艱深的新學問，而是大家以前都談論過的東西。有一些研究回溯到二次世界大戰，作者只是找出一些比較出色的做事方式，把這些發現加以組合起來。 作者與他的團隊閱讀好幾百篇討論團隊組織與產品開發的論文，發現一篇 1986 年刊載在《哈佛商業評論》的論文，作者是兩位日本企管教授「竹內弘高」與「野中裕次郎」，文章的標題是〈新新產品開發遊戲〉（The New New Product Development Game）。 他們檢視全球一些最具生產力與創新的企業團隊，兩人認為，瀑布法系統基本上是有瑕疵的。相對的，最出色的企業會使用更快速也更有彈性的疊合式開發流程。其團隊是跨部門的、是自主的，可以自行做決定的權利與追求卓越的目標。
作者對於這種新的管理手法非常興奮，在 1995 年時，與 Ken Schwaber 在計算機協會 (Association for Computer Machinery) 發表一篇名為〈SCRUM Development Process〉的論文，整理出實際的做法。 Scrum 這個名詞來自於 Rugby（英式橄欖球）的「爭球」，指的是全隊通力合作把球往後場傳的一種方式。這必須結合細膩的團隊合作、一致的意念，以及明確的目標才能做到，把這個詞用於隱喻團隊，非常的適合。 產品負責人與 Scrum 大師熟悉 Scrum 的朋友，肯定很熟悉 Scrum 中的三個角色：開發人員（Developers）是主要負責做事的人；產品負責人（Product Owner）是決定該做什麼事，盡可能最大化產品價值；Scrum 大師（Scrum Master）是負責協助團隊找出如何把事情做得更好。 我一直以為一開始就有「產品負責人」與「Scrum 大師」這兩個角色的概念。作者在書中有提到一個小故事，關於這兩個角色的靈感來自於豐田汽車的「總工程師」。 豐田的總工程師要負責的是一整條產品線，像是 Corolla 或 Camry。要做好這樣的工作，總工程師必須從團隊中找人組成足以生產汽車的跨功能團隊。總工程師不能只是要求員工用某種方式做某件事，他必須說服或勸誘員工，並且證明他的做法是對的、是最好的，一個人通常要有三十年的經驗才能扮演這種角色。 作者認為 Scrum 團隊裡需要這樣的人，但是他也知道只有少數人擁有這種水準的技能與經驗。因此，他把總工程師分成兩個角色：一個是主導「做什麼」的產品負責人；另一個則是主導「怎麼做」的 Scrum 大師。 產品負責人有四個主要的特質：第一，必須具備專業領域的知識；第二，必須擁有決策權，他應該為成果負責，但是也要讓他們有自己的決策權；第三，必須讓團隊找得到人，向團隊說明應做事項與做法；第四，必須為價值負責。 Scrum 大師這個角色要的不是管理者，團隊中需要有人負責確保流程本身能運作得有效率，這個人比較像是扮演隊長與教練之間的「僕人領袖」。它負責促成會議的召開，確保團隊運作的透明度，還有最重要的是協助團隊找出影響進度的阻礙。 美觀但不實用的甘特圖甘特圖是在 1917 年由 Henry Gantt 所發明的。它的概念很簡單，基本上是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動，線條表示在整個期間上計畫和實際的活動完成的情況。管理者可以藉由視覺化的方式評估任務是提前還是延遲，是一個理想的管理工具。 最早使用甘特圖可以追溯到第一次世界大戰時，擔任陸軍軍械部部長的 William Crozier 將軍，應用在規劃壕溝戰。但是，有網友指出這一段敘述可能不完全正確，最早應該是用於軍火兵工廠的生產製造，接著才使用在第一次世界大戰。 儘管甘特圖是 100 年前發明的工具，但是它到現在卻依然很流行。作者表示不以為然，認為甘特圖是傳統過時的工作方法，它具有許多的缺點。精美的甘特圖看了真的會讓人留下深刻的印象，但最大的問題在於它往往是錯誤的。 這份精美的甘特圖一碰到現實，馬上就會瓦解。當圖表與事實出現落差時，反而還會否認事實，圖表反倒變成對的。在大部分的時候，這份圖表的用途純屬模擬虛構。 作者對於甘特圖的觀點我十分同意，在我過去任職的公司裡，每一年產品團隊都會提出年度路線圖，這份路線圖的製作是基於甘特圖的原理，但每年年終回顧時，我從來沒看過圖表與現實是相符的，那我們為什麼還要這麼堅持使用過時的甘特圖呢？ 不過作者在論證甘特圖是否有效時，把工作方法做了二分法：第一種是使用甘特圖的瀑布方法；第二種是作者推廣的 Scrum 方法。只要是用瀑布方法的公司或是團隊，都被作者認定是沒有效率的工作方法，唯有使用 Scrum 方法才是正確的。 這樣的錯誤歸因方式，其實是有很大問題的。除了這兩種方法外，其實還有許多不同的工作方法，而且很有很多的因素會影響工作效率。我很難認同只有 Scrum 方法才是最棒的這種說法，我認為在不同的文化與環境下，都可能發展出獨具特色的工作方法。 守破離Scrum 就像合氣道或者像跳探戈一樣，是一種你真的只能從做中學的學問，你的身體、思維及性靈可以透過經常的實踐與改善而趨於一致。在武術中有一種概念稱為「守破離」，分別是指三種不同的精通層次。 「守」的狀態指的是你懂得所有的規則與動作。你不斷重複動作，好讓身體學會，就像你在學習舞步時那樣。守就是能做到不能出錯。 「破」的狀態指的是，你在精熟動作之後開始懂得創新。像是跳舞時在地板上一踏後自己多加一甩。 「離」的狀態指的是，你已經不受既有動作的限制，能夠真正融入其中，可以隨心所欲地創造新動作。因為對於合氣道或探戈的知識與意義已經了然於胸，你的一舉手一投足都會展現出精髓。 我在兩年前開始醉心學習 Scrum 開始，一直到現在， 心境的轉變大致上就是如此。 一開始，我看了許多書籍、聽了很多專家分享，一直在追求形式上的 Scrum，以為 Scrum 一定要怎麼做才符合 Scrum。過程中，團隊成員會覺得會什麼需要遵守 Scrum 原則，我們可以有自己的玩法。 一路上上跌跌撞撞以後，我才真得體會出「守破離」為什麼這麼的重要。大部分的團隊在第一階段的「守」就失敗了，這階段最重要的是盡可能遵守 Scrum 的基本原則，當你還不了解設計背後的原理時，太快客製化會導致你無法獲得 Scrum 帶給你的好處與價值。 「守破離」的意境讓我聯想到禪宗《指月錄》裡有一段話，青原惟信禪師給弟子們講課時，有一段話翻譯成白話文是這樣的：
「見山是山」是指你以為看到了山，可是事實上未必，就如同一般人認為知道了答案，但他所看的只是表面，也許事實跟他所了解的有很大的差距。 「見山不是山」是指經過困惑、懷疑，好像對又好像不對的階段，要仔細推敲，思考，心中似乎已找到答案，卻又不敢肯定的過程。 「見山還是山」是指事物本來很簡單，只要看到問題的關鍵、核心。一切就迎刃而解，但這是必須經歷觀察、閱讀、思考的過程，才能進入到直指人心的層次。 很肯定的，我已經脫離第一階段了，正在逼近第三階段中。而這本書，正好可以幫助處於第一第二階段的讀者們。 這本書的價值不在於 Scrum 到底是怎麼進行、怎麼做的，更多的是告訴你 Scrum 背後的道理，以及為何 Scrum 是這樣的結構。這本書可以解答在學習 Scrum 過程中，內心深層處的諸多疑問。 後記：Scrum 帶給我們的價值Photo by Sarah Shaffer on UnsplashScrum 從 1995 年開創以來，到現在也超過 25 年了，在軟體業已經不是一個很新鮮的名詞了，即使如此，實際上採用 Scrum 工作法的台灣公司，其實也不是那麼常見（我指的是 Scrum，而不是 Scrum But）。非軟體業的情況，就更加慘烈了，可能只停留在認識與學習 Scrum 的階段。 正式接觸 Scrum 大約兩年的時間，觀察到很多人對於 Scrum 都有很多的誤解。首先，大家會以為它是一個橫空出世的新的工作法，以為又是哪個直銷團體要對大家洗腦。 看過這本書後，可以得知作者參考很多論文與高績效團隊的工作方法，從他帶領的團隊中實際運用後，慢慢形成的一個輕量級的框架。這個框架中包含角色、價值觀、會議與一些實踐。 我們想像一個場景，當公司成立一個新的團隊時，你身為團隊領導人，你要怎麼打造出高績效的團隊呢？你可能有管理與實務經驗，你可以自己打造理想的團隊風格。但是大部分的團隊領導人，應該沒有太多時間可以自己設計工作方法，公司的期待是可以盡快看見產品交付成果。 因此，當我們採用 Scrum 工作法以後，每個人都會有相同的共識、相同的語言，知道怎麼互相彼此合作。它是一個輕量化的框架，在遵守基本原則的基礎上，可以很簡單把目前團隊的工作模式融入 Scrum 工作法中。 大體來說，Scrum 帶給我們的價值就是：它是一個經過無數團隊驗證過的可行工作法；以使用者為中心，盡可能交付最有價值的產品給客戶；幫助團隊有一個好的開發節奏，維持交付的速度與品質；面對複雜不確定的環境中，有更好的適應性。 最後，這本書的推薦指數讓我猶豫了很久。整本書作者敘述很多過去的事蹟：越戰戰鬥飛行員、癌症中心研究員、西點軍校訓練官等，會誤以為他贏得了越戰，發現戰勝癌症的方法。他也提到多次加入企業導入 Scrum，讓整間公司起死回生，這多半是有點誇大的成份在裡面。 對於不熟悉 Scrum 的讀者，很可能都會認為這本書的價值小於三顆星。對於熟悉 Scrum，想要深入理解 Scrum 的朋友，這本書的價值應該會在五顆星。最後，內心掙扎了許久，我給予四顆星的肯定。 參考資料
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Scrum 用 一半 的 時間 做 兩 倍 的 事
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